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Implantar uma solução PPM ou Project and Portfólio Management não é um projeto trivial. Abaixo, uma lista de erros comuns que podem ajudar bastante empresas que estejam justamente pensando em melhorar o planejamento e execução de seus projetos. Temos erros técnicos, de projeto e principalmente erros relacionados a estratégia de implantação adotada. Vamos a eles.
1) Não iniciar o desenho da metodologia primeiro
Um software PPM não é um software de edição de planilhas ou de controle de emails corporativos. Não é possível instalar o software e começar sua utilização sem antes “preparar” a casa. Esta preparação envolve a discussão e a organização de uma Metodologia de Gestão de Projetos e Portfólio. Esta Metodologia envolve a definição das “regras de jogo” ou seja, como os gerentes e os demais envolvidos nos projetos devem atuar em seus projetos.
A Metodologia define regras para, por exemplo, identificar:
- Como registrar novas propostas de projeto?
- Como aprovar projetos para execução?
- Qual a documentação necessária para enviar um projeto para execução?
- Como trabalhar as mudanças em projetos?
- Como obter aceite das entregas do projeto?
- Como serão gerenciadas as expectativas dos stakeholders?
- Como serão registradas as lições aprendidas?
- Como serão tratados os riscos do projeto?
Crie padrões simples e inteligentes para serem utilizados de forma prática e objetiva pelos “clientes” da Metodologia proposta pelo Escritório de Projetos, o PMO.
Todas estas definições e padrões devem estar de acordo com a cultura organizacional, e este é um outro erro.
2) Não considerar a cultura organizacional
Cultura organizacional é tudo que envolve a rotina de uma empresa e funciona como diretriz para guiar o comportamento e mentalidade de seus membros. Ou seja: suas práticas, hábitos, comportamentos, símbolos, valores, princípios, crenças, cerimônias, políticas, sistemas, jargões….
Para ajudar a entender a influência da cultura organizacional no ambiente de gestão de projetos e como as pessoas se organizam em equipe para resolver algum problema, gosto de uma abordagem apresentada por Brené Brown no livro A coragem de ser imperfeito. Algumas perguntas propostas:
- Quais comportamentos são recompensados aqui? E quais são punidos?
- Onde e como as pessoas estão gastando seus recursos (dinheiro, tempo, atenção)?
- Que regras e expectativas são seguidas, impostas e ignoradas?
- As pessoas se sentem seguras e apoiadas ao conversarem sobre como se sentem e ao falar sobre as coisas de que precisam?
- Quais são os tabus?
- Quem costuma defini-los?
- Que histórias são lendas e que valores elas disseminam?
- O que acontece quando alguém falha, decepciona ou comete um erro? Como a vulnerabilidade (a incerteza, o risco e a exposição emocional) é percebida? Em que medida a vergonha e a culpa são predominantes e como elas aparecem?
- Qual é a tolerância coletiva para a inovação?
- O desconforto de aprender, tentar coisas novas e dar e receber feedback é normal ou há uma grande valorização do status quo?
Entenda a cultura organizacional e aplique-a ao construir o PMO e implantar o PPM. Uma dica, mantenha também uma flexibilidade que permita a adaptação às demandas e realidades vivenciadas por cada um dos “clientes” do PMO. Isso é importante para conseguir oferecer soluções que se encaixassem à natureza dos problemas apresentados.
3) Não contar com apoio da alta administração
Por incrível que pareça, este ainda é um erro comum. Ter um patrocinador forte no projeto de implantação do Escritório de Projetos e consequentemente de um software PPM é uma premissa importante. Mudanças organizacionais podem ser necessárias, entraves e disputas pessoais podem surgir, a pressão sobre resultados será grande. Neste momento, o apoio da alta administração deverá ser utilizado, provendo o respaldo necessário às decisões do responsável pelo Escritório de Projetos.
4) Ficar preso apenas em algumas funções/ferramentas
Gerenciar projetos e portfólio não se pode resumir a arrastar cartões em um Quadro Kanban ou preencher um Canvas de Projeto. Sem desmerecer estas ferramentas, não é possível ter uma visão completa e você não gerencia adequadamente um projeto somente com eles. Apesar de todas as críticas, o Guia PMBOK ainda pode ser utilizado realmente como um guia e te forçar a pensar em todos os aspectos do projeto: Escopo, Cronograma, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Riscos, Qualidade, Comunicações, Partes Interessadas e Integração.
Lembre-se de utilizar ferramentas complementares para atender as 10 áreas de conhecimento acima citadas. Quer exemplos? Uma Estrutura Analítica de Projetos, uma Análise Qualitativa de Riscos, um Mapa de Stakeholders, um Mapa Balanced Scorecard, um Plano de Ações, etc.
5) Achar que o PPM vai substituir o ERP, o CRM ou outros softwares
“Cada macaco no seu galho!” O software PPM não deve ser confundido com um sistema de Gestão Empresarial, ERP, com um sistema de Relacionamento com Clientes, CRM, ou com qualquer outro tipo de software. Já existe um desafio grande em se gerenciar projetos e portfólio de forma integrada, entenda e valorize este esforço. Fazendo uma analogia, recordo-me dos questionamentos sobre a vida de professor, com a perguntinha fatídica: “Você só dá aula ou trabalha em outro lugar?”.
Não avalie a implantação de um software PPM tendo como premissa a substituição ou contenção de custos de sua empresa com tecnologia da informação. Pense sempre nas integrações, que nos levam ao próximo erro.
6) Não integrar o PPM com outros softwares da empresa
Aproveite as informações presentes em outros sistemas da empresa para alimentar o PPM. Se você possui um ERP implantado, certamente gostaria de aproveitar os custos já controlados neste software. Se possui uma solução de gestão de documentos, um GED, ou um software para controlar o ponto dos funcionários, um Timesheet, faça a ponte entre as ferramentas.
Para saber um pouco mais sobre como integrar o ERP ao PPM, veja este artigo.
7) Tentar abraçar o mundo inteiro de uma vez
Este erro coloca todo seu projeto em grande risco. Faça a implantação em ondas, não sobrecarregue a Metodologia nem o software PPM.
Temos muitos desafios a serem vencidos, erros e anomalias
a corrigir, muito a melhorar e a propiciar desenvolvimento, evolução e
maturidade.
O ótimo é inimigo do bom, faça uma metodologia simples não simplória, faça algo que atenda sem onerar. Antes de incluir qualquer etapa na metodologia, faça a perguntas: O usuário realmente vai utilizar isso? Sua rotina será beneficiada com esta etapa?
Sempre que me perguntam quanto tempo dura a implantação de um PPM, solto um sonoro “Depende!” Sei que é resposta básica de consultor, mas realmente depende da Cultura da Organização e da estratégia de implantação em ondas que será utilizada. Vá por partes, aprendendo com os erros e desafios enfrentados, melhorando os serviços prestados pelo PMO com o apoio do PPM e consequentemente aumentando a maturidade de sua empresa em relação a gestão de projetos.
8) Achar que o projeto vai se gerenciar sozinho, depois da implantação.
A participação do gerente de projetos ainda é fundamental. Não temos tecnologia, por enquanto, para substituir a figura de um responsável pelo projeto. Por outro lado, dois aspectos importantes. Primeiro, softwares PPM diminuem consideravelmente a carga de trabalho repetitivo e “sem valor” do gerente, liberando-o para realmente fazer o que é preciso, gerenciar! Segundo, com o advento das equipes auto-gerenciáveis, o planejamento e acompanhamento do projeto foi dividido entre todos os membros. Ainda assim, precisamos de intervenção humana nas atividades de gestão, não se esqueça disso.
9) Não divulgar os avanços
Comemore as vitórias e divulgue os avanços da gestão de projetos em sua empresa. O objetivo é que os diversos setores da empresa tenham a percepção e reconheçam o PMO como centro de excelência em consultoria em gestão de projetos nos vários níveis estratégicos, gerenciais e operacionais.
10) Achar que sabe tudo e não precisa de apoio na implantação
Mantenha uma postura aberta a sugestões dos envolvidos no projeto de implantação do software PPM, principalmente do fornecedor. Tome muito cuidado ao assumir que “aqui na empresa é diferente” e não aproveitar o conhecimento e experiência de profissionais que enfrentarem projetos semelhantes no passado.
