Desafios do PMO. Comunicação com Gerentes de Projeto.

Implantar e manter um Escritório de Projetos, ou PMO, é um grande desafio nas organizações. Desde as etapas iniciais, em que o apoio da alta administração é imprescindível, até o dia-a-dia das operações de acompanhamento de múltiplos projetos, exige-se grande participação do Gerente do PMO. Este gerente do escritório enfrenta grandes obstáculos e precisa manter um bom jogo de cintura para estabelecer um canal de comunicação maduro com os gerentes de projeto e com a direção da empresa.

Vamos trabalhar, neste artigo, uma opção para aprimorar a comunicação com os gerentes de projeto, a Comunicação Não Violenta.

Comunicação não violenta aplicada a Escritórios de Projetos, o PMO.

Criada por Marshall B. Rosenberg e uma equipe pesquisadores internacional, a Comunicação não violenta, ou CNV, apoia o estabelecimento de parcerias em que predominem o acordo e a cooperação pautadas em comunicação empática.

De acordo com Rosenberg, a CNV atua como um norteador da resolução de conflitos, por atentar para a forma como é estabelecida a comunicação, ou seja, a forma como se ouve e como se é ouvido. Para ele, é justamente nesse processo que nascem os motivos dos conflitos, e sua compreensão poderá levar as pessoas a alterar a forma de se comunicar, que levará a solucionar as situações conflituosas.

A CNV é uma abordagem que pode ser aplicada eficazmente a todos os níveis de comunicação e em diversas situações como relacionamentos íntimos, famílias, escolas, organizações e instituições, terapias e aconselhamento, negociações diplomáticas ou comerciais, além de disputas e conflitos de toda natureza.

Componentes básicos da Comunicação Não Violenta

Observação: Etapa em que se olha para uma situação e puramente se observa o que a outra pessoa está dizendo ou fazendo. Nenhum julgamento de juízo e valores deve ser feito neste momento.

Sentimento: Etapa para identificar foram os sentimentos vivenciados a partir da observação anterior. Raiva, frustração, alegria, alívio, mágoa, rejeição, indiferença e outros que podem até mesmo não serem os mais conhecidos.

Necessidade: Busca reconhecer, honestamente, qual necessidade está ligada ao sentimento observado e que não está sendo atendida.

Pedido: A partir das informações obtidas nas etapas anteriores, formula-se um pedido com clareza e objetividade.

Vamos a um exemplo? Um Gerente de Projetos pode se dirigir ao PMO da seguinte forma:

“Eu vou mandar todos os inúteis relatórios de status com atraso!”

Uma possível abordagem do Gerente do PMO, aplicando técnicas da CNV:

  • Gerente do PMO: “Você está me dizendo que observou pouco uso das informações levantadas nos relatórios de status?”
  • Gerente de Projetos: “Sim, observei isso!”
  • Gerente do PMO: “Ok, imagino que tenha se sentido frustrado com esta possível não utilização dos dados, certo? Que outros sentimentos esta observação te causou?”
  • Gerente de Projetos: “Sinto que empenhamos muito tempo da equipe levantando informações que não serão utilizadas, tenho receio de não estarmos utilizando a abordagem correta nos relatórios e isso afetar a forma como a empresa enxerga meu trabalho e de minha equipe.”
  • Gerente do PMO: “Entendo, então está me falando que sente a necessidade de revermos o formato dos relatórios de status padrão, isso?”
  • Gerente de Projetos: “Isso mesmo, gostaria de fazer este pedido de forma oficial.”
  • Gerente do PMO: “Perfeito, vamos proceder com sua solicitação”.

Bom, o Gerente de Projetos poderia rever a frase original, aplicando a CNV:

  1. “Estou observando pouco uso das informações levantadas nos relatórios de status.”
  2. “Fico frustrado e preocupado com esta situação.”
  3. “Tenho a necessidade que meu trabalho e de minha equipe seja melhor reconhecido.”
  4. “Poderíamos discutir um novo formato para os Relatórios de Status?”

Vamos a outro comunicado que o Gerente do PMO pode receber?

“O Sr. Alfredo, patrocinador do projeto que estou gerenciando não está nem aí para o projeto!”

  • Gerente do PMO: “Você está me dizendo que não recebeu nem iniciou nenhum tipo de contato com o SR. Alfredo nas última semanas?”
  • Gerente de Projetos: “Sim, não nos falamos desde o começo do mês passado.”
  • Gerente do PMO: “Ok, imagino que tenha se sentido abandonado pelo seu patrocinador certo? Que outros sentimentos esta observação te causou?”
  • Gerente de Projetos: “Além de abandonado, preocupado com o futuro do projeto.”
  • Gerente do PMO: “Entendo, então está me falando que sente a necessidade ter um melhor canal de comunicação com o patrocinador, certo? Saiba que o fato de você não ter iniciado nenhum contato com ele pode indicar para o Sr. Alfredo que tudo está correndo como planejado, certo?”
  • Gerente de Projetos: “Entendo, me ajude com esta comunicação.”
  • Gerente do PMO: “OK, vamos entrar em contato com o Sr. Alfredo e desenharmos uma estratégia para melhorar a comunicação”.

Esta ficando interessante, vamos a outro exemplo!

“Não gostei da Metodologia de Gestão proposta pelo PMO, estou engessado na gestão de meu projeto!”

  • Gerente do PMO: “Você quer dizer que está com dificuldades para seguir a metodologia que desenhamos?”
  • Gerente de Projetos: “Sim, não entendo o motivo de preencher tantos documentos e ferramentas.”
  • Gerente do PMO: “Ok, imagino que esteja se sentindo desanimado com o não entendimento dos documentos e ferramentas, isso?
  • Gerente de Projetos: “Sim, não conheço a fundo a proposta que fizeram.”
  • Gerente do PMO: “Entendo, então está me falando que, por não entender a metodologia acaba ficando limitado na gestão, isso?”
  • Gerente de Projetos: “Sim, gostaria de uma melhor capacitação na metodologia..”
  • Gerente do PMO: “OK, vamos providenciar uma capacitação para você e sua equipe, na metodologia que propomos”.

Os três diálogos acima tem grande chance de aparecerem qualquer escritório de projeto no Brasil, certo? Voltando aos componentes básicos da CNV, cabe aos envolvidos com Gestão de Projetos na organização, proceder com:

  1. Observação (em vez de Julgamento)
  2. Sentimentos (em vez de Avaliações)
  3. Necessidades (em vez de Estratégias)
  4. Pedidos (em vez de Ordens)

Assim os envolvidos podem: aprender a (1) observar sem fazer julgamentos, (2) identificar e expressar seus sentimentos, (3) assumir a responsabilidade por seus sentimentos e (4) pedir o que torna sua vida mais plena. Este processo de comunicação tornaria toda a gestão de projetos mais “leve” na organização.

A CNV ensina a observação cuidadosa e identificação dos comportamentos e condições do contexto, auxiliando o gerente do PMO a identificar e a articular claramente o que de fato ele e os gerentes de projeto desejam em determinada situação, respeitando a forma de escuta dos gerentes de projeto e demais partes interessadas.

O processo da Comunicação não violenta é baseada em se expressar honestamente por meio dos quatro componentes (observação, sentimento, necessidades e pedido) e, por outro lado, receber feedbacks com empatia por meio deles, ela pode auxiliar bastante o trabalho do gerente do PMO.

Para conhecer mais:

  1. Feedback como apoio a Inovação em Projetos
  2. Fatores críticos de sucesso na Implantação de um software para PMO
  3. O Escritório de Projetos, PMO, virtual e remoto
  4. Como estruturar um PMO

Sobre Hayala Curto

Sobre o Colunista: Hayala Curto, CEO da NetProject. Mestre em Informática e graduado em Ciência da Computação pela PUC-MG. MBA em Gerência de Projetos e MBA em Gestão Empresarial pela FGV.
Tem mais de 20 anos de experiência profissional, coordenando projetos de TI e implantando Escritórios de Projetos em clientes de diversos portes e segmentos. Participou da abertura de 3 empresas. A primeira faliu, a segunda foi vendida e atualmente trabalha como CEO na terceira.
É certificado PMP desde 2005, PMI-SP e PMI-RMP, pelo PMI. Também é certificado IPMA-C, Prince2 e CSM. Apaixonado por Gerenciamento de Projetos, atua como docente na área, em cursos de pós-graduação/MBA, desde 2009.

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