Como estruturar um PMO?

PMO é a sigla de Project Management Office cuja tradução é Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) ou Escritório de Projetos (EP).

De acordo com o PMBOK Sexta Edição (guia do conhecimento em Gerenciamento de Projetos, elaborado pelo Instituto de Gerenciamento de Projetos, PMI), o PMO é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionadas com o projeto, facilitando o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas.

10 Razões para Estruturar um PMO

  1. Aumentar a Maturidade em Gerenciamento de Projetos da empresa:
  2. Definir Padrões de Gestão de projetos
  3. Suportar a tomada de decisão sobre Portfólio de Projetos
  4. Apoiar Gerentes de Projeto
  5. Aprimorar a comunicação
  6. Desenvolver recursos em Gestão de Projetos e Portfólio
  7. Difundir a Cultura de Gerenciamento de Projetos
  8. Estruturar uma Base de Conhecimento de Gerenciamento de Projetos
  9. Oferecer ferramentas de apoio a Gestão de Projetos e Portfólio
  10. Aumentar a eficiência da organização

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Pontos de Atenção!! Os pilares do PMO:

  • Metodologias e processos: Desenho de práticas próprias da empresa, ou seja sua Metodologia de Gestão de Projetos, que pode utilizar práticas tradicionais ágeis ou visuais, atualmente conhecidas como Metodologias Híbridas.
  • Ferramentas e tecnologia: Definição de todo o ferramental tecnológico necessário para organizar a metodologia e processos definidos no passo anterior.
  • Pessoas e formação: Capacitação da equipe de projetos tanto em melhores práticas e metodologias mundialmente aceitas quanto na ferramenta tecnológica escolhida na etapa anterior.

Existem diversos tipos de PMO, de acordo com o seu nível de envolvimento na organização:

De suporte: exerce um papel de mentoring ou consultoria, fornecendo treinamentos, templates de documentos, acesso as melhores práticas e lições aprendidas obtidas da experiência de outros projetos. Devido ao tipo de papel desenvolvido, possui um nível de controle baixo e funciona como uma espécie de repositório de projetos;

De controle: além de fornecer suporte aos gerentes de projetos, define mecanismos de controle, cobrando os resultados e marcos definidos para os projetos e desempenhando o papel de verificador de conformidade. Possui nível de controle médio;

Diretivo: esse tipo de PMO assume total controle dos projetos, exercendo a gestão direta deles. Por isto o nível de controle é alto. O PMO possui por função primária prestar o apoio necessário aos gerentes de projetos e traz um benefício peculiar ao se aproximar do board executivo e propiciar uma segurança maior no processo de tomada de decisão e definição de estratégias empresariais.

O PMO deve se reportar a alta administração, CEO ou Diretoria Executiva, de forma que seja uma área estratégica e ajude os executivos no alcance das suas metas. O foco deve ser na organização como um todo e deve assessorar todos os projetos, sejam eles departamentais ou corporativos.

Primeiros passos para implantar o PMO

Os objetivos de um PMO e de um Gerente de Projeto são bem diferentes. Enquanto o Gerente de Projetos está focado no projeto, o olhar do PMO é mais amplo, voltado para os objetivos da empresa, visualizando os projetos em relação às estratégias organizacionais, gerenciando as principais mudanças.

O PMO pode, inclusive, estar envolvido com a seleção, gerenciamento e mobilização de recursos de projetos, sejam eles compartilhados ou dedicados. O PMO é o elo entre portfólio, programa, projeto e sistemas de medição. Após um trabalho realizado pelo PMI, publicado em novembro de 2013, com o título ‘Pulso da Profissão do PMI: Estruturas de PMO’ foi possível refinar melhor a estrutura de um PMO. Nesse trabalho, conduzido por especialistas em implantação de PMO, foram identificadas cinco estruturas:

  1. PMO de Unidade Organizacional/PMO de Unidade de Negócios/PMO de Divisão/PMO de Departamento: serviços relacionados a projetos, de forma a suportar uma unidade de negócios ou divisão na organização, inclusive o gerenciamento de portfólio, governança, suporte operacional a projetos e utilização de recursos humanos.
  2. PMO Específico de Projeto/Escritório do Projeto/Escritório do Programa: serviços relacionados a projetos como entidade temporária estabelecida para suportar um projeto ou programa específico. Pode incluir suportar gerenciamento de dados, coordenação de governança e relatórios e atividades administrativas para apoiar a equipe do projeto ou programa. Este tipo de estrutura normalmente não dura além da vida do projeto ou programa.
  3. Escritório de Suporte a Projeto/Serviços/Controles ou PMO: serviços de facilitação para apoiar continuamente o gerenciamento do trabalho de projeto, programa ou portfólio em toda a organização. Usa governança, processos, práticas e ferramentas estabelecidas pela organização e fornece apoio administrativo para a entrega do trabalho do projeto, programa ou portfólio dentro do seu domínio.
  4. PMO de Empresa/Organização/Estratégico/Corporativo/Portfólio/Global: trata-se do mais alto nível de PMO nas organizações que possuem um. Geralmente é responsável pelo alinhamento do trabalho do projeto e programa à estratégia corporativa, estabelecendo e assegurando a governança adequada da empresa e executando funções de planejamento de portfólio para garantir o alinhamento com a estratégia e a realização dos benefícios. Neste tipo de estrutura, o PMO pode ter responsabilidade direta ou influência sobre outros PMOs de nível mais baixo.
  5. Centro de Excelência/Centro de Competências: fornece o suporte necessário ao projeto, disponibilizando metodologias, padrões e ferramentas para que os gerentes de projeto entreguem melhor seus projetos. Com o estabelecimento de boas práticas e de um ponto focal de acesso pelos gerentes de projeto, aumenta a capacidade da organização.

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Para estruturar um PMO não existe um padrão a ser aplicado em qualquer organização.

É necessário realizar um diagnóstico da empresa, quanto ao seu nível de maturidade em relação à gestão de projetos, seu porte, sua cultura, seus objetivos e metas estratégicas, bem como o patrocínio já conquistado ou o esforço estimado para conquistar.

Criando a fundação É essencial que no processo de implantação de um PMO participem pessoas com conhecimentos sólidos em gestão de projetos, que conheçam bem a bíblia do PMBOK, que estejam motivados e empenhados em prol da estruturação de uma área que viabilizará a governança dos projetos e o devido alinhamento às estratégias da organização. É importante iniciar um processo de disseminação do conhecimento, divulgando temas atrativos, realizando palestras, passando informações para todo o quadro da empresa de forma a trabalhar a cultura organizacional.

Levantando os muros

É fundamental que sejam definidos os papéis e funções de cada integrante do time. Esta definição deve ser de acordo com os objetivos e estratégias da organização. É preciso deixar claro qual a missão e a estrutura que será adotada pelo PMO, pois definirá o seu nível de controle em relação aos projetos. Em linhas gerais, mas não se limitando, o PMO assume as seguintes funções:

  • Oferecer o suporte tanto no gerenciamento de projetos quanto na execução, podendo gerenciar um ou mais projetos;
  • Facilitar o compartilhamento de recursos, metodologias, técnicas e ferramentas;
  • Capacitar profissionais na gestão de projetos, gerenciando talentos;
  • Coordenar as comunicações entre projetos;
  • Analisar oportunidades;
  • Prover as informações necessárias (relatórios consolidados) ao Board executivo da empresa.

Apresentando o produto

Após definições da estrutura e funções do PMO, é necessário elaborar um plano de ação para começar a executar.

É importante definir indicadores e perseguir a sua total aplicação. As respostas às necessidades do cliente precisam ser ágeis, mas o operacional pode demorar a atingir resultados planejados e é fundamental administrar as expectativas dos interessados, principalmente da alta administração,

É essencial expor o nível atingido de governança dos programas e projetos. No início é necessário catalogar a carteira do PMO e começar a atuar na prática em cada um dos elegíveis, podendo estabelecer um ou mais projetos pilotos. O trabalho de estruturação dos padrões e metodologias precisa acontecer de imediato e a melhoria do processo dever ser aplicada sempre que se fizer necessário.

A rotina do trabalho deve ser estabelecida, considerando a periodicidade das funções do PMO. O modelo de trabalho deve ser exemplo dentro da organização. Muitas organizações implantaram uma estrutura de PMO, em que algumas não obtiveram êxito e outras foram além.

É interessante aprender com outras organizações ou com outras tentativas de implantação da organização. No mundo corporativo muitas vezes torna-se fácil coletar algumas informações acerca de modelo de implantação ou erros cometidos. Segue algumas experiências:

Lições Aprendidas – o que não fazer

Não inicie a implantação de um PMO sem o devido apoio e mantenha o foco na entrega de resultados tangíveis.

Segundo pequisa do Grupo Gartner, realizada em 2010, 50% dos PMOs fracassam no primeiro ano por falta de resultados tangíveis, visão e apoio executivo. Em algumas empresas a gestão de projetos restringiu sua atuação de tal forma que o gerente de projetos passou a apenas acompanhar o status de sua carteira de projetos, pegando anotações, agendando reuniões e se preocupando apenas com os aspectos burocráticos do seu papel de gestor. Nessas empresas ele não detém a autonomia sob a condução do projeto, apenas acompanha e evolução do time e consolida as informações para apresentar ao board executivo. Assim, passou a exercer apenas a função de burocrata e não como um agente transformador para atuação de forma ativa em prol de um projeto com maiores possibilidades de sucesso.

O gerente de projetos eficaz procura atuar nas áreas de conhecimento como um líder, atuando com poderes capazes de mudar o rumo do projeto. Muitas empresas cometem erros na seleção de profissionais para compor o seu quadro de Gerentes de Projetos.

Por terem desvirtuado as funções de PMO, preenchem suas vagas com perfis inadequados, profissionais não preparados e que desconhecem a sua função. Passam a serem apenas anotadores manuais da evolução do projeto, fabricantes de relatórios e dashboard. Não deve direcionar qualquer perfil de profissional para o escritório de projetos apenas para preencher vagas ou para suprir a carência de profissionais em detrimento da elevada carteira de projetos.

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Ferramentas

Implantar um PMO sem utilização de ferramentas pode significar a morte do PMO. Existem ferramentas no mercado, desde as mais simples às mais sofisticadas. É importante definir desde o início quais são as mais utilizadas e com menos chance de provocar erros.

O uso de planilhas eletrônicas pode ser adotado, mas para as organizações que possuem condições de trabalharem com soluções mais completas é salutar conseguir investir, principalmente em ferramentas fáceis de usar, aderentes ao Guia PMBOK, às melhores práticas de gerenciamento de projetos e que seja útil para qualquer segmento.

A solução NetProject reúne todos esses requisitos, permite adaptação à metodologia de gestão de projetos definida pela empresa e disponibiliza versão para dispositivos móveis.

Figura 1 – Exemplo de Metodologia de Gestão de Projetos no Software NetProject

Figura 2 – Exemplo de Ciclo de Vida Projetos no Software NetProject

Sobre Hayala Curto

Sobre o Colunista: Hayala Curto, CEO da NetProject. Mestre em Informática e graduado em Ciência da Computação pela PUC-MG. MBA em Gerência de Projetos e MBA em Gestão Empresarial pela FGV.
Tem mais de 20 anos de experiência profissional, coordenando projetos de TI e implantando Escritórios de Projetos em clientes de diversos portes e segmentos. Participou da abertura de 3 empresas. A primeira faliu, a segunda foi vendida e atualmente trabalha como CEO na terceira.
É certificado PMP desde 2005, PMI-SP e PMI-RMP, pelo PMI. Também é certificado IPMA-C, Prince2 e CSM. Apaixonado por Gerenciamento de Projetos, atua como docente na área, em cursos de pós-graduação/MBA, desde 2009.

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