Você não precisa de um cronograma para seu projeto.

Falar de cronograma é despertar arrepios em “agilistas” puros ou naqueles que fazem mau uso do Quadro Kanban ao assumir que toda a “Gestão do Projeto” pode ser simplificada e reduzida ao ponto de materializar-e em um arrastar e soltar de cartões nas raias do quadro.

Uma Gestão de Projetos completa não deve ser confundida com o uso de ferramentas isoladas, entretanto, o cronograma é um aliado importante do gerente, ao consolidar planejamentos de diversas áreas de conhecimento em uma estrutura importante para o controle do projeto.

Elaborar um cronograma não é exercício de futurologia, quando resguardados os devidos cuidados de elaboração progressiva. Além do mais, seu cliente irá cobrar um cronograma, nem que seja um cronograma de fases, marcos ou qualquer outra visão que mostre o devido cuidado com o produto ou serviço que está sendo planejado.

Atenção, uma visão do todo é importante e neste quesito nada melhor que voltar o velho e bom PMBOK. Escopo, Cronograma, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Qualidade, Riscos, Comunicações, Partes Interessadas e Integração. Mas, para este artigo, fazer um corte na visão do Cronograma e entender como você pode, sim, utilizar um Cronograma adaptativo pautado no planejamento em ondas sucessivas.

Gerente não é Vidente, montar um Cronograma não é exercício puro de Futurologia!

OK, já escutamos isso mais de uma vez. Sempre que algum gerente de projetos, consultor ou professor trata a elaboração de um cronograma como futurologia, torço o nariz. Não é de hoje que o Guia PMBOK trabalha a elaboração em ondas sucessivas, ou seja, planejo com mais detalhes o que está próximo a acontecer, e com menos detalhes o que estiver lá na frente.

Não tem segredo, quanto menos informações acerca das entregas do projeto, menor será a precisão da minha previsão de esforço e tempo necessários para cumprir estas entregas.

Só tenho mais conhecimento sobre as entregas do projeto com o avanço do mesmo, ou seja, após conversar com as principais partes interessadas e detalhar os trabalhos técnicos necessários para finalizar estas entregas. .

Não deixe de usar o Planejamento em Ondas Sucessivas, elaborar uma EAP e derivá-lo para um Cronograma

Vamos entender o impacto do planejamento em Ondas Sucessivas na elaboração da Estrutura Analítica do Projeto e consequentemente o cronograma. Primeiro, alguns conceitos, de acordo com o Guia PMBOK:.

Planejamento em ondas sucessivas (rolling wave planning): é uma forma de planejamento com elaboração progressiva, onde o trabalho a ser planejado a curto prazo é realizado em detalhes em um nível baixo da EAP, enquanto o trabalho distante no futuro é planejado para os componentes da EAP que estão em um nível relativamente alto.

Entregas: : conjunto dos produtos, capacidades e/ou resultados necessários para realizar um serviço único e verificável e, assim, concluir um processo, uma fase ou um projeto. Ah, e não existe “entregáveis”, OK?

Estrutura Analítica do Projeto, EAP: Uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requeridas.

Requisito: Uma condição ou capacidade cuja presença em um produto, serviço ou resultado é exigida para satisfazer um contrato ou outra especificação formalmente imposta.

Vamos a um exemplo prático?

Abaixo, uma de EAP representando um projeto de Comissão de Formatura com 4 grandes entregas: Comissão de Formatura, Membros, Arrecadação de Capital, Culto Ecumênico, Colação de Grau e Festa de Formatura.

Imagine um corte temporal indicando que estamos no começo do projeto. Neste momento, devo me preocupar com as entregas mais “próximas” e importantes, ou seja, não preciso detalhar as entregas que estão mais “longe” no projeto. Assim, poderia detalhar as etapas de Comissão de Formatura e Membros, seguindo a proposta de planejamento em ondas sucessivas, conforme imagens abaixo:

Agora vem uma situação interessante, existe uma lacuna entre os trabalhos iniciais de montagem da comissão e os eventos programados para o final, em que geralmente a comissão de formatura deve angariar fundos para realizar as próximas entregas. Que tal trabalhar este período de levantamento de fundos em uma abordagem de Sprints? Poderíamos definir 8 sprints mensais, por exemplo, criando as ações necessárias sob demanda, conforme imagem abaixo:

OK, não gosta desta visão de “árvore”, seque outra sugestão, uma interface para criar Sprints e lançar tarefas no backlog, interligadas ao cronograma do projeto e na EAP! Qualquer alteração em uma tela é interligada as demais.

Além de simplesmente listar as tarefas necessárias para cumprir uma entrega ou preencher uma Sprint, você pode interligá-las, montando então um diagrama de rede do projeto e permitindo aquela famosa visão do Gráfico de Gantt.

Resumindo: Faça o bom uso de outras ferramentas, alem do Kanban, para representar as entregas e o esforço necessário para entregar todos os bens e serviços do projeto!

Seu cliente vai cobrar um prazo, e certamente querer acompanhar desvios!

Mesmo adotando um planejamento em ondas sucessivas, seu cliente quer saber quando receberá o produto ou serviço pelo qual ele esteja desembolsando seu suado investimento. Aqui, não dá pra deixar a meta aberta e correr o risco de “dobrá-la” quando estiver com 95% do trabalho finalizado.

Use as informações iniciais levantadas até o momento para oferecer um cronograma Macro de seu projeto. Deixe claro para seu cliente que ajustes serão necessários, que existe um intervalo de confiança para cada prazo macro informado. Faça o possível para que desvios grandes não aconteçam, e caso ocorram, tenha uma boa justificativa/comprovação.

Você não precisa de um cronograma para seu projeto, mas deveria usar!

E você, usa apenas o Quadro Kanban para representar o Escopo e Tempo de seu projeto?

Para saber mais:

Cálculo Indice de Conformidade em Cronogramas

O Quadro Kanban

Scrum – Teoria e Princípios

Sobre Hayala Curto

Sobre o Colunista: Hayala Curto, CEO da NetProject. Mestre em Informática e graduado em Ciência da Computação pela PUC-MG. MBA em Gerência de Projetos e MBA em Gestão Empresarial pela FGV.
Tem mais de 20 anos de experiência profissional, coordenando projetos de TI e implantando Escritórios de Projetos em clientes de diversos portes e segmentos. Participou da abertura de 3 empresas. A primeira faliu, a segunda foi vendida e atualmente trabalha como CEO na terceira.
É certificado PMP desde 2005, PMI-SP e PMI-RMP, pelo PMI. Também é certificado IPMA-C, Prince2 e CSM. Apaixonado por Gerenciamento de Projetos, atua como docente na área, em cursos de pós-graduação/MBA, desde 2009.

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