Desafios do PMO – Como obter engajamento com a Metodologia proposta – Segunda Parte

Na primeira vez que trouxemos o engajamento com a Metodologia como um desafio do PMO, falamos sobre a diferença entre punições futuras e recompensas imediatas. Reforçamos que as recompensas imediatas apresentadas a equipe de projeto podem ser mais eficazes que as punições futuras pelo não cumprimento do acordado na Metodologia.

Agora vamos trabalhar uma outra ótica que pode ajudar um responsável pelo escritório de projetos, EGP, nesta árdua jornada de colocar em operação as ações propostas na Metodologia de Gestão de Projetos.

Uma premissa básica antes de começarmos. Quando obrigamos alguém a realizar uma tarefa sem que o mesmo esteja convicto de sua importância, são grandes as chances das futuras realizações desta mesma tarefa continuarem necessitando de um imenso esforço do executante e não formarem um hábito.

De onde vem nossas atitudes?

Vamos assumir que uma Metodologia de Gestão de Portfólio e Projetos é composta por uma série de ações e atitudes que devem ser realizadas pelos Gerentes de Projeto e pela Equipe de projetos. Por exemplo:

  • O registro das informações sobre o início do projeto
  • A Análise Qualitativa de riscos do projeto
  • O registro de problemas/ocorrências do projeto
  • O lançamento das informações sobre o andamento do projeto
  • A emissão de Relatórios de Status

Uma aç`ão ou comportamento pode se transformar em um hábito. Interessante perceber que ao longo da nossa vida, construímos hábitos cotidianos que muitas vezes passam até despercebidos. Tomar café da manhã, escovar os dentes, almoçar, ir para o trabalho, tomar banho etc. Isso acontece porque todos são padrões de comportamentos que repetimos por anos a fio. Como transformar as ações propostas pelo EGP em hábitos? Vamos por partes.

Uma ação/comportamento/atitude está vinculada a um pensamento e a um sentimento/emoção. Esta tríade, quando bem organizada e trabalhada, pode criar hábitos eficazes. Para tanto, é necessário que as atitudes estejam em harmonia com o pensamento.

Gosto de trabalhar exemplos esportivos para reforçar esta visão. Quem começa a frequentar uma academia (ação), assumindo que é chato levantar pesos (pensamento), tem grandes chances de durar poucos dias na jornada esportiva recém iniciada. Já tomei conhecimento de pessoas nessa situação que acabavam contratando um treinador individual para acompanhá-las. Seria um incentivo ou um ponto de cobrança?

Existe um grande esforço ao se tentar forçar mudança de atitude sem mudar pensamento, sentimento e emoção. Isso vale para uma nova rotina na academia ou para colocar a gestão de projetos em prática.

O Pensamento é ponto chave

Para iniciar a implantação de um Escritório de Projetos, temos um consenso sobre a importância do apoio da alta administração da empresa. Para perpetuar as ações e aumentar as chances de sucesso do EGP, precisamos formar bons hábitos de toda a equipe. Como vimos acima, a formação de bons hábitos tem o pensamento como base. Neste caso o pensamento principal pode ser a importância e o valor do EGP para cada membro da equipe.

Como no caso da academia, quem vê o Escritório de Projetos como um setor burocrático que afeta negativamente seus projetos ou tarefas, pode ter dificuldade em transformar as ações e atitudes propostas na Metodologia em hábitos.

Um ponto importante: Cada profissional tem seu tempo de assimilar novo pensamento. Tenha isso em mente quando assumir a implantação de um Escritório de Projetos. Os Gerentes de projetos e os membros da equipe terão ritmos diferentes na transformação das atitudes em hábitos. Esteja preparado para focos de resistência e aproveite os incentivadores dos novos hábitos.

Como os serviços do EGP são afetados?

O PMO Value Ring, proposto pelo Prof. Américo Pinto, propõe enxergar o EGP como um departamento que presta serviços a diversas partes interessadas da organização. Estes serviços são organizados em um conjunto de funções, abaixo listadas.

  1. Apoiar o Planejamento de Projetos
  2. Executar Tarefas Especializadas para os Gerentes de Projetos
  3. Gerenciar Alocação de Recursos entre Projetos
  4. Gerenciar Interface com os Clientes dos Projetos
  5. Gerenciar Mudanças e Transformações Organizacionais
  6. Gerenciar Pessoas em Projetos
  7. Gerenciar Projetos ou Programas
  8. Gerenciar os Stakeholders dos Projetos
  9. Conduzir Auditoria de Projetos
  10. Gerenciar a Documentação dos Projetos
  11. Gerenciar Banco de Dados de Lições Aprendidas
  12. Realizar Benchmarking
  13. Gerenciar Reuniões de Lições Aprendidas
  14. Promover o Gerenciamento de Projetos na Organização
  15. Prover Mentoring para os Gerentes de Projetos
  16. Prover Treinamento e Desenvolvimento de Competências para Projetos
  17. Prover Ferramentas e Sistemas de Informação para o Gerenciamento de Projetos
  18. Prover Metodologia de Gerenciamento de Projetos
  19. Monitorar e Controlar o Desempenho de Projetos
  20. Prover Relatório de Desempenho de Projetos ou Programas para a Alta Administração
  21. Prover Quadro Estratégico de Projetos
  22. Apoiar a Definição do Portfólio de Projetos
  23. Gerenciar Benefícios de Projetos ou Programas
  24. Monitorar o Desempenho do Portfólio
  25. Participar do Planejamento Estratégico
  26. Prover Aconselhamento à Alta Administração na Tomada de Decisão Executiva

Para cada serviço, devemos indentificar um conjunto de pensamentos que podem apoiar os sentimentos/emoções e, por consequência, apoiar as atitudes da equipe:

  • O EGP agrega valor a organização
  • As ações propostas na Metodologia não são desperdício de tempo ou dinheiro
  • A adoção da Metodologia irá aumentar as chances de sucesso do meu projeto
  • Informar o quantitativo de horas, em um timesheet, não é uma forma de controlar a equipe, mas sim um mecanismo para melhorar a execução do projeto.

Está a frente de um EGP? Como tem trabalhado a implantação dos processos de gestão de projetos, dentro da Metodologia proposta?

Confira outros artigos que podem te ajudar:

  1. Desafios do PMO – Como obter engajamento com a Metodologia proposta
  2. Como o PMO pode apoiar a alta administração
  3. Desafios do PMO – Comunicação com Gerentes de Projeto

Sobre Hayala Curto

Sobre o Colunista: Hayala Curto, CEO da NetProject. Mestre em Informática e graduado em Ciência da Computação pela PUC-MG. MBA em Gerência de Projetos e MBA em Gestão Empresarial pela FGV.
Tem mais de 20 anos de experiência profissional, coordenando projetos de TI e implantando Escritórios de Projetos em clientes de diversos portes e segmentos. Participou da abertura de 3 empresas. A primeira faliu, a segunda foi vendida e atualmente trabalha como CEO na terceira.
É certificado PMP desde 2005, PMI-SP e PMI-RMP, pelo PMI. Também é certificado IPMA-C, Prince2 e CSM. Apaixonado por Gerenciamento de Projetos, atua como docente na área, em cursos de pós-graduação/MBA, desde 2009.

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