Desafios do PMO – Como obter engajamento com a Metodologia proposta.

Uma das principais funções empenhadas por um Escritório de Projetos, ou PMO, é a elaboração de uma Metodologia de Gestão de Projetos que deverá ser adotada por toda a organização, no caso de um PMO corporativo ou por todo o setor, no caso de um PMO departamental.

O grande desafio é obter engajamento na execução da Metodologia proposta, com participação e colaboração dos gerentes de projeto e dos membros das equipes de projetos. Nada adianta desenhar processos, definir artefatos e implantar ferramentas que sofram resistência no preenchimento periódico. Vamos a exemplos?

Uma TAP, ou Termo de Abertura de Projetos é um artefato ou documento crucial para definir oficialmente o início do projeto, o escopo inicial, o patrocinador, o gerente de projetos e suas atribuições e poderes. De nada adianta estabelecer este processo para a iniciação de projetos se alguns gerentes ou patrocinadores insistirem em partir para o planejamento do projeto sem cumprir a etapa de preenchimento e aprovação da TAP.

Um Relatório de Status do projeto é ferramenta imprescindível para acompanhar a evolução e desvios do projeto em andamento. Solicitar o preenchimento periódico destes relatórios é papel do responsável pelo PMO, mas que frequentemente desperta a ira de gerentes de projeto que preferem uma abordagem mais de execução em relação ao monitoramento e controle.

Um Registro de Horas Trabalhadas, ou Timesheet é um pavor para muitos membros de equipe que julgam ser mais uma ferramenta de controle sobre suas atividades que uma atividade para acompanhar os desvios de planejamento do projeto.

Punir não conformidades X Premiar gerentes ou membros de quipe que sigam a Metodologia, o que é melhor?

Como gerente do Escritório de Projetos, certamente já tenha feito este questionamento. Mas afinal, existe diferença entre as abordagens?

Segundo Tali Sharot em A Mente Influente, quando se trata de suscitar a ação, recompensas imediatas costumam ser mais eficazes do que o castigo futuro. O cérebro humano é constituído para associar a ação “direta” com uma recompensa, não com a prevenção de um dano, porque é frequentemente (mas nem sempre) a resposta mais útil. Ainda segundo o autor, o reforço positivo (ser informado de que está fazendo bem o seu trabalho) costuma influenciar o comportamento muito mais do que a punição. Isso também dá às pessoas um maior senso de controle, que é mais motivador que o senso de restrição.

Interessante, não? Os achados acima nos indicam que premiar gerentes ou membros da equipe que sigam efetivamente a metodologia proposta é mais eficiente que punir quando os mesmos não seguem os processos definidos.

Como incentivar colaboradores a seguir a Metodologia proposta?

Um caso interessante citado por Tali Sharot aconteceu em 2008, quando um grupo de pesquisadores da Universidade Estadual de Nova York deu início a um programa ambicioso. Tinham 24 meses e 50 mil dólares para aumentar de forma significativa a higienização das mãos em hospitais.

Em um hospital piloto, foram compradas 21 câmeras de vigilância. As câmeras foram cuidadosamente instaladas na UTI, apontando para dispensadores de gel e pias. O plano era transmitir as gravações ao vivo pela internet à Índia, onde vinte auditores podiam monitorar os atos da equipe médica 24 horas por dia, sete dias na semana, a fim de determinar o índice de higienização. Sensores de movimento nas portas alertavam os auditores sempre que um integrante da equipe entrava ou saía do quarto de um paciente. Não era uma situação do tipo “câmera oculta”, porque a equipe médica estava ciente da vigilância. O que chocou, contudo, é que embora eles soubessem que estavam sendo gravados, apenas um em dez integrantes da equipe observava as regras da lavagem das mãos. Isso significava que não bastava apenas vigiar. Os pesquisadores precisavam pensar em algo melhor. Por sorte, eles tiveram uma ideia.

A solução encontrada foi instalar um quadro eletrônico em cada ambiente, dando à equipe feedback imediato de como estava agindo. Sempre que um médico, enfermeiro ou outro trabalhador lavava as mãos, os números no quadro se acendiam. Esses números indicavam como o turno em serviço estava se saindo: que porcentagem dos trabalhadores de fato lavaram as mãos e qual era o índice semanal. O que aconteceu? A observância disparou para quase 90%!

Que tal aplicarmos a mesma estratégia em nossos projetos?

Uma proposta para mensurar a aderência do projeto a Metodologia proposta pelo PMO.

Lembro-me de um professor que tive defendendo a proposta que um projeto pode ser gerenciado até com papel de pão e caneta. Porém, para implementarmos a proposta a seguir é necessário a adoção de um software de gestão de projetos e portfólio, ou um PPM(Project and Portfólio Management).

A premissa inicial da proposta é que cada projeto deve seguir uma metodologia de acordo com seu porte/necessidades. Assim, deve-se desenhar opções de metodologia que contemplem práticas preditivas, ágeis ou híbridas. Nesta proposta, a cada documento/template preenchido pelo gerente ou pela equipe, tem-se um avanço percentual na metodologia proposta. Como exemplo, imagine que o preenchimento de uma TAP represente um avanço de 30% na iniciação do projeto e 5% na metodologia escolhida para o projeto.

A medida que a gestão do projeto avança, o gerente pode proceder com o preenchimento de outros documentos/artefatos, como o Canvas de Projeto, a Identificação e Análise das Partes Interessadas, a EAP, o Cronograma, a Identificação e Análise de Riscos, dentre outros.

O gerente de projetos recebe então um indicador do avanço da documentação de seu projeto, que pode ser utilizado como um termômetro do cumprimento da metodologia de gestão de projetos proposta pelo PMO.

A etapa final da proposta é divulgar este indicador para toda a empresa, consolidando a situação de todos os projetos em Painéis Gerenciais, como apresentado abaixo:

Este é apenas um exemplo de como podemos “virar a chave” e deixar de punir comportamentos avaliados como negativos e bonificar os comportamentos positivos. Espera-se que novo comportamento transforme-se em um hábito e crie um ciclo virtuoso de crescimento das práticas de gestão de projeto nas organizações.

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Sobre Hayala Curto

Sobre o Colunista: Hayala Curto, CEO da NetProject. Mestre em Informática e graduado em Ciência da Computação pela PUC-MG. MBA em Gerência de Projetos e MBA em Gestão Empresarial pela FGV.
Tem mais de 20 anos de experiência profissional, coordenando projetos de TI e implantando Escritórios de Projetos em clientes de diversos portes e segmentos. Participou da abertura de 3 empresas. A primeira faliu, a segunda foi vendida e atualmente trabalha como CEO na terceira.
É certificado PMP desde 2005, PMI-SP e PMI-RMP, pelo PMI. Também é certificado IPMA-C, Prince2 e CSM. Apaixonado por Gerenciamento de Projetos, atua como docente na área, em cursos de pós-graduação/MBA, desde 2009.

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