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Qualquer pessoa pode assumir o cargo de Gerente de Projetos? Esta dúvida é bastante comum. Algumas organizações promovem os melhores técnicos em suas áreas para gerenciar projetos. Esta ação é correta? Neste artigo, vamos identificar as competências e talentos necessários para assumir o posto de Gerente de Projetos.
Nem sempre um bom técnico gerencia bem projetos
É um erro julgar que um bom técnico irá desempenhar bem as funções necessárias de gestão. São competências e talentos diferentes os necessários para cargos técnicos e cargos gerenciais. Vamos focar nestas competências e talentos daqui pra frente e ilustrar esta situação.
As competências e talentos, de acordo com o PMI
A partir da 6ª edição do PMBOK, o PMI, após realizar estudos sobre as habilidades necessárias a um bom gerente de projetos, esquematizou algumas competências em um Triângulo de Talentos.
O Triângulo de Talentos organiza todas as habilidades e competências em três conjuntos:
- Gerenciamento de Projetos Técnico: competências relativas a domínios específicos de gerenciamento de projetos, programas e portfólios.
- Liderança: habilidades necessárias para orientar, motivar e dirigir uma equipe, para ajudar a organização a atingir suas metas de negócio.
- Gerenciamento estratégico e de negócios: relativas à expertise no setor, de forma a melhorar o desempenho e os resultados do negócio.
O PMCDF
Este é um guia criado para tratar especificamente do desenvolvimento de competências de gerentes de projetos. O Project Management Competence Development Framework, conhecido também por PMCDF, está na sua 3ª edição, tendo sido a 1ª edição publicada em 2002 e a 2ª edição em 2007. Esta última de 2017 incorporou as competências para gerentes de portfólio e de programa.
O propósito do guia é fornecer as bases para indivíduos e organizações elevar suas competências em Gerenciamento de Projetos e aumentar o nível de profissionalismo no próprio PMI. Para tal o guia estabelece critérios para avaliação do indivíduo ou organização na situação corrente e cria métodos para elaboração um plano de desenvolvimento das competências requeridas.
O guia define três dimensões de competências principais: conhecimento, desempenho e pessoal, que são complementados com industry-specific (tipo da indústria ou negócio) e organizacional. Interessante que o guia guia não trata destas duas últimas, afirmando que as organizações devem complementar o PMCDF (competências genéricas) com as competências específicas para o contexto da indústria e da organização.
Na dimensão de competência em conhecimento assume-se que o gerente deve saber sobre a aplicação dos processos, ferramentas e técnicas nas atividades de projeto (PMP, PfMP, PgMP). Para a competência em desempenho considera-se que o gerente aplica o conhecimento em gerenciamento de projetos, demonstrado por ações e resultados obtidos. Para a competência pessoal avalia-se o comportamento demonstrado pelo gerente.
As competências, de acordo com a IPMA
A IPMA – International Project Management Association é uma associação internacional, criada em 1965, que congrega mais de 60 países. Possui associações de membros em todo o mundo, desempenhando um papel de liderança no desenvolvimento e promoção da profissão de gerenciamento de projetos, fornecendo padrões e diretrizes para o trabalho de uma ampla gama de talentos de gerenciamento de projetos através do IPMA Competence Baseline.
Para a IPMA a competência em gestão de projetos é uma coleção de conhecimentos, atitudes pessoais, habilidades e experiência relevante necessários para o exercício bem-sucedido da função de Gestor de Projetos. Tais competências são técnicas (hard skills), comportamentais (soft skills) e de negócios. Abaixo, uma organização de competências Contextuais, Comportamentais e Técnicas do Gerente de Projetos:
Uma lista complementar, não exaustiva, de competências
- Identificar e concentrar esforços nos pontos críticos do projeto;
- Adaptar ferramentas, técnicas e metodologias para cada cenário;
- Planejar e estabelecer prioridades;
- Gerenciar as áreas do projeto, como recursos, cronograma e custos;
- Ser um visionário;
- Ser otimista e positivo;
- Ser colaborativo;
- Gerenciar relacionamentos e conflitos;
- Ter uma visão holística e sistêmica do projeto;
- Ser capaz de aplicar raciocínio crítico e identificar-se como agente de mudança.
- Ser capaz de construir equipes eficientes, ser orientado a serviços, divertir-se e compartilhar o humor efetivamente com os membros da equipe
- Realizar uma comunicação efetiva;
- Manter uma conduta de respeito (ser cortês e amigável, gentil, honesto, confiável, leal e ético);
- Realizar o reconhecimento dos outros quando devido;
Ser um aprendiz por toda a vida, orientado aos resultados e à ação; - Ter foco nas coisas importantes (flexibilidade com as prioridades táticas e obter os dados importantes);
