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Primeiro, o que é um PMO?
Os Escritórios de Gerenciamento de Portfólio, Programas e Projetos (PMOs) assumem diferentes formas, oferecendo funções e serviços conforme as necessidades empresariais únicas da organização. O gerenciamento eficaz de portfólios de programas, projetos, produtos e/ou serviços geralmente não ocorre isoladamente, sem a participação de um Escritório de Gerenciamento de Portfólio, Programas e/ou Projetos. Ou seja, ele fornece uma função de suporte à decisão que auxilia em atividades de tomada de decisão que exigem julgamento e uma sequência de ações para otimizar o retorno do investimento. Naturalmente, não existe um modelo de PMO que se aplique a todos os cenários organizacionais.
Empresas de qualquer porte ou segmento podem ter vários projetos em andamento a qualquer momento, quer sejam formalmente reconhecidos ou não. Organizações maiores abrangem marketing, desenvolvimento de negócios, desenvolvimento de produtos e serviços, tecnologia, capital, melhoria de negócios, finanças, recursos humanos, e a lista continua.
Organizações mais sofisticadas controlam muitas, se não todas, essas iniciativas por meio de um Escritório de Gerenciamento de Projetos, ou PMO. Esses PMOs geralmente são organizados ao longo das linhas de um conhecimento amplamente aceitas em Gerenciamento de Projetos, como o Guia PMBoK e abrangem áreas como escopo, custo, cronograma, comunicações, recursos humanos, riscos, qualidade, aquisições, envolvimento de partes interessadas e integração.
Entretanto, várias iniciativas de implantação de PMO falharam. Um PMO é uma condição necessária, mas não suficiente para entregar valor. Aqueles encarregados de administrar PMOs facilmente se desviam ao se aprimorarem tecnicamente no planejamento e execução de projetos, perdendo de vista o valor que tais projetos devem entregar. Ou, como diz um ditado, ‘ótimo pouso, aeroporto errado’.
Um PMO é uma condição necessária, mas não suficiente para entregar valor!
O que é um VMO?
Em 2015, Robert Kaplan discutiu o conceito de Escritório de Gerenciamento de Valor (VMO), observando que as organizações hoje buscam entregar benefícios a um custo menor e, como tal, estão colhendo as recompensas por alcançar ambos. Simplificando, um VMO trata de colocar o conhecimento em prática enquanto mede os benefícios tangíveis previstos, que deveriam ser a justificativa e o impulsionador para esse investimento.
Um Escritório de Gerenciamento de Portfólio, Programas e/ou Projetos (PMO) pode oferecer esse serviço, mas a mudança de título significa para todos na organização que a realização de benefícios, e não a entrega de iniciativas, é o que realmente importa.
Como Thorp, J (2003) diz, ele “age como defensor da mudança na mentalidade organizacional na forma como as pessoas pensam tanto sobre benefícios quanto sobre valor”. Faz muito mais sentido econômico e operacional criar e aproveitar um grupo centralizado de profissionais de gerenciamento de benefícios do que pedir a cada unidade de negócios ou funcional, individualmente, que adquira tal expertise, especialmente para otimizar o retorno do investimento.
O objetivo primário do VMO, conforme o nome sugere, é entregar valor. O propósito central do VMO é assegurar o alinhamento estratégico através de métricas que monitoram os projetos em todas as suas etapas: desde a concepção até a ampliação. Funcionando como uma governança, o VMO oferece suporte às equipes de projeto, solucionando quaisquer obstáculos ou pendências que possam surgir durante o projeto.
Além disso, por meio de fóruns abrangentes e interdisciplinares, que contam com a participação de líderes e membros dos squads, é possível abordar as demandas de maneira colaborativa. Isso possibilita a tomada de decisões e a definição de direcionamentos para resolver pendências de forma ágil e eficaz.
A arquitetura do VMP é projetada para ser escalável. No nível mais alto, ele define e governa processos globais para todas as iniciativas e projetos. Como repositório definitivo de iniciativas de valor, ele fornece a estrutura, processos e capacidades necessários para garantir que as iniciativas certas sejam escolhidas e priorizadas entre muitas, e que sejam lideradas e gerenciadas com sucesso até sua conclusão.
É importante destacar que a conclusão de uma determinada iniciativa pode não ser a entrega do produto final ou serviço. Dentro do VMO reside o mecanismo de governança para definir os estágios e gatess que articulam as etregas para cada estágio e garantem o cancelamento ou adiamento se as circunstâncias provarem que as suposições iniciais são inválidas. Os gates são o local onde os projetos podem ser encerrados quando não conseguem mais cumprir as expectativas iniciais.
Além disso, uma parte fundamental do VMO é a ideia de gestão de benefícios, ou seja, garantir que o que foi prometido como uma melhoria seja realmente entregue; e, caso contrário, entender o motivo. De uma maneira fundamental, o VMO é um instrumento de aprendizado organizacional e pensamento sistêmico que busca não apenas melhorar a maneira existente de realizar o trabalho, mas também questionar como inovar continuamente para encontrar maneiras melhores.
Essas melhorias podem ser alcançadas questionando as suposições sobre métodos existentes ou inventando novos métodos com base em uma visão do que o futuro pode nos ensinar.
O VMO transforma teoria em prática, ao mesmo tempo em que mensura benefícios empresariais tangíveis.
Como fazer a transição de um PMO para um VMO?
Em síntese, o processo de transição de PMO para VMO envolve os seguintes passos:
- Concentre-se nos resultados, assegurando um fluxo sustentável na entrega de valor.
- Transforme o mindset de Projeto para Produto.
- Inicie a transição com um produto de uma área já dotada de orçamento, projetos e equipes, integrada ao PMO tradicional.
- Comunique aos envolvidos a nova abordagem de VMO.
- Compartilhe o planejamento e os resultados de forma abrangente, envolvendo toda a equipe.
- Mapeie a cadeia de valor (Value Stream).
- Adote uma visão mais horizontal, abrangendo desde as definições estratégicas até a evolução contínua do produto, considerando as demandas do cliente.
- Integre pessoas, sistemas, processos, ativos e políticas de forma sinérgica.
- Altere o mindset financeiro, deslocando o foco de projeto para a cadeia de valor que gera o produto.
- Adote a perspectiva de equipes multifuncionais.
- Utilize recursos visuais leves, mantendo-os continuamente visíveis aos principais stakeholders.
- Facilite a tomada rápida de decisões.
- Preserve a simplicidade das informações fornecidas.
- Incorpore a qualidade nos resultados e nas ações.
Fontes:
