Calcular a quantidade de ocorrências/problemas levantados no projeto

Já entendemos que o planejamento com auxílio de ferramentas específicas, é imprescindível para o sucesso de um projeto. Mas não basta somente se organizar para cumprir metas e prazos. É muito importante prever problemas, e quando eles ocorrem, você deve saber como agir e delegar aos responsáveis a função de resolvê-los.

Todo projeto é passível de riscos, em todas as fases. Mesmo contra nossa vontade, existe a chance de um erro se concretizar e causar efeitos negativos para certas atividades. Se a consequência disso for pequena, provavelmente não haverá dor de cabeça. Por outro lado, imagine que o contratempo tenha gerado uma situação difícil de reverter: você implantou um novo sistema que não funcionou corretamente, por falta de testes mais precisos. Resultado: todos os dados da empresa foram perdidos. Catastrófico, não é mesmo?! Por isso, não se pode negligenciar o gerenciamento de riscos na gestão de projetos.

Esse gerenciamento contribui tanto para evitar casos como o exemplificado acima, quanto para a definição de custo do seu projeto. Você deve se basear nas seguintes etapas para executar um bom gerenciamento: planejamento do gerenciamento, identificação dos riscos, realização de análise quantitativa (probabilidade) e qualitativa (impacto), planejar resposta aos riscos, e controlar os riscos.

Parece complicado? Entenda melhor como funciona a matriz de riscos e como ela pode auxiliar nas etapas de análises de risco.

A matriz de riscos tem a função de avaliar melhor os riscos envolvidos nos projetos, e até mesmo no dia a dia da empresa. Ela é composta por dois eixos principais: a probabilidade de ocorrência do risco e o impacto do risco no projeto. No eixo da probabilidade, temos: quase certo (praticamente impossível de evitar que o risco ocorra – devemos pensar em ações que mitiguem o impacto posterior), alta (grande chance de o risco acontecer, pois frequentemente ele realmente se mostra), média (probabilidade ocasional de que o risco ocorra – é plausível planejar desdobramentos, mas não com a mesma intensidade dos anteriores), baixa(pouca chance de acontecer algum problema em função desse risco), e rara (improvável que o risco ocorra, e não vale a pena se preocupar, a não ser que o impacto no projeto seja grave ou gravíssimo).

Já no eixo do impacto, existe a escala: gravíssimo(pode ocasionar o cancelamento do projeto, ou que o dano causado por ele seja irreversível), grave (compromete consideravelmente o resultado do projeto, resultando em atrasos, insatisfação do cliente, etc.), médio(prejuízo temporário, que pode ser corrigido, mas traz impacto no escopo ou prazo do projeto), leve(mudança de rota nos escopos do projeto, de fácil correção), e sem impacto (não gera problema para o projeto, podendo ser ignorado na maioria dos casos).

Em resumo, para cada risco analisado, você dará uma pontuação de quase certo a raro, e de sem impacto a gravíssimo. Assim, será possível chegar a uma classificação do risco, que pode ser: risco extremo, elevado, moderado e baixo. Quer ver um exemplo? Suponhamos que haja o risco de perda de dados de uma empresa, como citado anteriormente. Classificamos a probabilidade desse risco acontecer como alta, e o impacto gravíssimo. Nesse caso, o resultado seria de risco extremo, conforme tabela:

Tendo em vista a matriz de riscos, ficou mais fácil para você diferenciar os problemas, bem como tomar decisões de priorização na atuação. Quando se trabalha em equipe, é importante delegar as funções, para que cada um tenha responsabilidade em tarefas e em riscos que possam surgir.

Esse artigo é parte da série: 5 diagnósticos obrigatórios para avaliar a saúde de seu Projeto. Acompanhe nosso blog, nos próximos artigos iremos falar sobre etapas para calcular e sanar os riscos em um projeto.

Sobre Hayala Curto

Sobre o Colunista: Hayala Curto, CEO da Seed e idealizador do software NetProject. Principal acionista da empresa, Hayala é Mestre em Informática e graduado em Ciência da Computação pela PUC-MG. MBA em Gerência de Projetos e MBA em Gestão Empresarial pela FGV.
Tem mais de 15 anos de experiência profissional, coordenando projetos de TI e implantando Escritórios de Projetos em clientes de diversos portes e segmentos. Participou da abertura de 3 empresas. A primeira faliu, a segunda foi vendida e atualmente trabalha como CEO na terceira.
É certificado PMP desde 2005, PMI-SP e PMI-RMP, pelo PMI. Também é certificado IPMA-C, Prince2 e CSM. Apaixonado por Gerenciamento de Projetos, atua como docente na área, em cursos de pós-graduação/MBA, desde 2009.

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