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Recentemente, enquanto ministrava uma aula de “Fundamentos de Gerenciamento de Projetos”, um aluno me perguntou se os problemas em obras públicas seriam devido à não utilização do Gerenciamento de Projetos. Eu acabara de discorrer sobre o Gerenciamento de Projeto como a camada entre o Ciclo de Vida do Produto (da oportunidade à operação) e a Engenharia de Produto (construção técnica executiva), como apresentado no esquema abaixo:
Uma pergunta simples, mas de resposta complexa. Se a resposta fosse um simples SIM, significaria que teríamos, presunçosamente, em mãos a descoberta do “caminho da Índias” ou a própria lâmpada de Aladim. Uma resposta NÃO destruiria a existência de muitos anos de pesquisa, estudos e até a própria razão de estarmos ali em uma noite de sexta-feira. Se o cenário a ser considerado fosse apenas à tripla restrição (Escopo, Tempo e Custo) preconizada pelo PMI – Project Management Institute responderia com plena convicção que as práticas de Gerenciamento de Projetos teriam muito a contribuir.
Mas, quando nos deparamos com situações como a queda da alça sul do viaduto Batalha dos Guararapes, ocorrida em 03 de julho, na avenida Pedro I em Belo Horizonte, inclusive com vítimas fatais, é preciso fazer um aprofundamento maior da questão. Afinal, onde foi que erramos?
Façamos um breve paralelo entre o ocorrido, de acordo com as últimas notícias veiculadas pela impressa, e os processos de Gerenciamento de Aquisições.
Decidida pela oportunidade da obra viária, a prefeitura de Belo Horizonte, PBH, deveria, segundo as melhores práticas do PMBOK – Project Management Body of Knowledge -, iniciar o processo de “Planejar a Aquisição”, estabelecendo a estratégia geral da execução, critérios objetivos para a seleção dos fornecedores, o tipo de contrato mais adequado, garantias, dentre outros pontos. É claro que existem leis e procedimentos normativos a serem considerados, que devem ter sido cumpridos.
O próximo processo, já no grupo dos Processos de Execução, é “Conduzir as Aquisições”. Divide-se em duas partes: primeiramente devem ser feitas as contratações, devidamente negociadas a partir das propostas recebidas dos fornecedores, e, a seguir, proceder-se à administração dos contratos e ao acompanhamento das execuções das entregas previstas no cronograma.
Concomitantemente, inicia-se o processo de “Controlar as Aquisições”. Cabem, agora, as práticas de gerenciamento, como verificar o escopo, realizar as auditorias de qualidade e obter os aceites intermediários, que assegurem que o que está sendo executado é exatamente o que foi planejado. É muito importante compreender, também, que a existência de um efetivo processo de controle de mudanças é um ponto crítico para o sucesso de qualquer projeto. As mudanças, que são significativos sinais do andamento do projeto, precisam ser documentadas e analisadas antes de sua implementação.
Imaginemos que, neste momento, estamos lendo a manchete publicada no jornal Estado de Minas, em 29 de agosto de 2014: “Viaduto caiu por erro de projeto e pouco aço”. As perícias técnicas, certamente, vão determinar a(s) falha(s) e vão apontar os possíveis culpados.
Mas, onde foi que se errou do ponto de vista do Gerenciamento de Projetos? Se houve uma falha de especificação, por que isso não foi detectado durante a execução? Quais foram os mecanismos de controle de qualidade? E as mudanças? Será que ocorreram sinais que não foram tratados?
Vejam que, nesse ponto de vista, admitindo-se a possibilidade de uma falha na especificação do projeto, o desafio real é um Gerenciamento de Projetos que supra, por meio de processos consistentes, essa deficiência. Entretanto, não se deve esperar que o Gerenciamento de Projetos venha “consertar” diretamente um erro técnico, mas que evite a sua implementação e/ou a propagação das consequências negativas. Esse é o ponto!
E a quem caberia o gerenciamento do projeto? Estamos nitidamente na área de aquisições com a terceirização das principais entregas. Então o gerente é a própria PBH, que, por definição, não pode delegar a responsabilidade da entrega do produto final.
Mas, o Gerenciamento de Projetos não terminou, ainda falta o processo de “Encerrar as Aquisições”. Imaginem, agora, o imbróglio. Como ficam as relações estabelecidas entre os principais stakeholders? Indenizações? Reivindicações? Responsabilizações? Disputas judiciais?
Muita água, infelizmente, ainda vai passar debaixo dessa ponte.
As “Lições Aprendidas” são uma prática relevante para o Gerenciamento de Projetos. É o elo com a Gestão do Conhecimento. Mas será que sempre seguiremos a lógica perversa de “aprender com os erros”? Não seria muito mais sensato priorizar o “fazer certo da primeira vez” e extrair das experiências positivas a superação? Algo como um aplicado corredor de maratona que a cada treino busca meios para fazer melhor, superando a si mesmo.
Ah! Faltou responder a pergunta do aluno? A resposta é o Gerenciamento de Projetos é fundamental para o sucesso dos projetos de obras, públicas ou não, independentemente do porte, prazo, custo, grau de especialização ou até da experiência do fornecedor.
De acordo como PMBOK: “Um projeto é um empreendimento temporário desenvolvido para criar um produto ou serviço único”. Nessa singela definição reside o principal alerta, não existem dois projetos iguais, portanto não se deve subestimar ou negligenciar a necessidade do Gerenciamento de Projetos. Isso, com certeza, tem sido uma das razões mais marcantes no fracasso de projetos.
Minha consideração final: sabemos que as Lições Aprendidas incrementam o conhecimento em Gerenciamento de Projetos, mas qual deveria ser a Lição Aprendida para os Gestores de Projetos?
Minha Resposta: a verdadeira lição para os Gestores de Projetos é sempre usar o Gerenciamento de Projetos.
Dessa vez, gostaria de registrar um agradecimento muito especial a Darcilene, minha esposa, pela troca de ideias e apoio na revisão do texto, além do paciente compartilhamento de tempo.
E assim, vamos em frente….
