Fatores críticos de sucesso na Implantação de um PMO e de uma ferramenta PPM.

 

A implantação de Escritórios de Projeto (PMO) ainda é tida como um grande desafio para as organizações. Muitas ainda passam por sérios problemas no uso de soluções PPM (Project and Portfolio Management).

Alguns detalhes podem ajudar este “projeto”, vamos lá!

Facilite ao máximo a atualização de status

Faça com que o fornecimento de status dos projetos pela equipe seja algo rápido, reduzindo a carga administrativa. Isso requer a captura das atualizações em um método intuitivo e fácil – se você pretende usar uma solução técnica para este fim, garanta que ela é projetada para atender o perfil médio dos usuários da organização, não apenas os “experts” em TI.

Certifique-se de que você tem patrocínio executivo

Certifique-se de que os executivos e os principais interessados participam pro-ativamente. A mudança é um fator constante em todos os projetos mas em implementações de soluções PPM o peso da mudança é muito maior. Para que a mudança seja bem sucedida, deve haver o “buy-in” e engajamento do nível executivo. Se não houver, desista. Trabalhadores vão apresentar desinteresse e se perguntar por que eles deveriam fazer algo se os executivos não estão dispostos a se comprometer. Se os executivos estão olhando para as informações e relatórios em tempo real, os trabalhadores vão querer fornecer atualizações oportunas e precisas, isso também irá garantir que a equipe de trabalho use o software PPM como uma plataforma de comunicação, colaboração e visibilidade.

Faça com que as pessoas se divirtam!

Torne o processo divertido (sim, divertido). Pode não ser fácil, mas dê recompensas para a pessoa que completa o trabalho antes do prazo, que finaliza mais atividades. Ou ainda melhor, use índices da Gestão de Valor Agregado, como o SPI e o CPI, para compor a remuneração variável. Faça uma grande divulgação dos sucessos alcançados. Quando o trabalhador vê que as atualizações de status dos projetos são utilizadas para meios positivos, eles serão incentivados a continuar usando o produto, criando assim um ciclo positivo.

Processos? Apenas os essenciais.

Reduza ou redesenhe processos que causem gargalos. Abrace a mudança. Questione se os processos são realmente necessários. Existe uma verdadeira razão para este processo? Quem está exigindo que esse processo? Se isso não for requerido, por que não descartá-lo e reduzir as etapas do processo. Em última análise, a maioria dos processos estão no local para o controle e em sua maior parte por razões negativas, em vez de positivas. Mantenha os processos estupidamente simples. Se os membros das equipes de projeto perceberem que o PMO teve esta preocupação, para benefício de todos, isto torna-se uma abordagem de liderança, não de comando/controle ou hipocrisia.

Consolide

Minimize vários conjuntos de soluções, sempre que possível. Utilize uma solução PPM que consiga cobrir a quase totalidade das necessidades do PMO. Evite utilizar soluções separadas para elaboração da EAP, do cronograma, da análise de riscos, dos stakeholders. Cedo ou tarde, o peso da consolidação de dados de soluções separadas ou os erros causados nestas consolidações irão jogar contra o PMO. Unificar a entrada e tratamento de dados também é uma grande vantagem em uma solução única, integrada. Isso ajuda a garantir que você tenha uma versão única da verdade, senão qualquer informação fornecida aos tomadores de decisão podem não ser confiáveis e levar a decisões erradas.

Mantenha em evolução

Lembre-se que este é um processo de contínua mudança e evolução, nunca completo. O PMO deve estar lá para efetuar a mudança valiosa, não governar para o bem de governar. Aproveite a energia e capacidade de inovação dos membros mais jovens da equipe do PMO. Evolua os processos, capacite mais a equipe e, principalmente, exija evolução do software PPM.

 

Sobre admin

Sobre o Colunista: Hayala Curto, CEO da Seed e idealizador do software NetProject. Principal acionista da empresa, Hayala é Mestre em Informática e graduado em Ciência da Computação pela PUC-MG. MBA em Gerência de Projetos e MBA em Gestão Empresarial pela FGV.
Tem mais de 15 anos de experiência profissional, coordenando projetos de TI e implantando Escritórios de Projetos em clientes de diversos portes e segmentos. Participou da abertura de 3 empresas. A primeira faliu, a segunda foi vendida e atualmente trabalha como CEO na terceira.
É certificado PMP desde 2005, PMI-SP e PMI-RMP, pelo PMI. Também é certificado IPMA-C, Prince2 e CSM. Apaixonado por Gerenciamento de Projetos, atua como docente na área, em cursos de pós-graduação/MBA, desde 2009.

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